Wie Händler den Kampf gegen die Online-Giganten gewinnen!

Der stationäre Handel steht unter gewaltigem Druck. Im Jahr 2018 überschritt der deutsche Onlinehandel erstmals die Umsatzschwelle von 60 Mrd. Euro. Das sind mehr als 10 Prozent des gesamten Einzelhandels. Bei Konsumelektronik oder Mode sind es sogar mehr als 25 Prozent. Das gleiche Bild ist auch in Österreich erkennbar. Jeder dritte Handelsbetrieb ist lt. der KMU Forschung Austria in den roten Zahlen. Die Umsatzrentabilität der Branche reichte im Bilanzjahr 2017/18 gerade noch 3 Prozent. Im Vergleich dazu beträgt die Gesamtwirtschaft in Österreich 5,5 Prozent.

Emotionen beim Kunden

Die Geschäftsmodelle der spezialisierten Online-Händler bringen die traditionellen, stationären Händler ziemlich unter Druck. Der Anteil im Online-Handel liegt in Österreich bereits bei 13 Prozent*. Tendenz weiter steigend. Im Mode- und Schuhhandel zum Beispiel, liegt der Anteil bereits zwischen 19 und  24 Prozent**.

Zwar versuchen viele Händler auch über Onlineshops ihre Produkte zu vertreiben, doch Marktanteile gewinnen dadurch nur sehr wenige. Laut einer Studie des ECC Köln 2017 stehen nur 4,4 Prozent der Händler, sowohl online als auch stationär, im „Relevant Set“ der Konsumenten. Das heißt: Nur ganz wenige stationäre Händler werden von den Konsumenten auch im Internet in Betracht gezogen.

Was also tun, gegen die mächtigen Großen wie Amazon, Zalando und Co., die mit Sortimentsgröße, niedrigen Preisen und hoher Funktionalität klar punkten?

Erfolgsstrategie für stationäre Händler!

Der traditionelle, stationäre Handel kann nicht darauf hoffen, über den Onlineverkauf seine Verluste auszugleichen. Die Händler müssen dort ansetzen, wo die Online-Goliaths ihre Schwächen haben. Das ist zum einen in der „Emotionalität“ und in der Fähigkeit, „Kundenprobleme“ zu erkennen und zu lösen.

Halten wir zunächst fest, was Händler zum Überleben brauchen – Kundentraffic und Margen.

Um diese beiden Ziele dreht sich die Erfolgsstrategie. Um zukünftig im stationären Handel erfolgreich zu sein, sind aus unserer Erfahrung drei Handlungsfelder idealerweise gleichzeitig zu bedienen.

  1. Kundenprobleme lösen
  2. Emotionalität/Inspiration liefern
  3. Mitarbeiter-Champion

1. Kundenprobleme lösen

Die Grundprämisse im Handel, um Kunden anzulocken ist, ihr Beschaffungsproblem zu lösen. Das heißt: Ein für eine bestimmte Käufergruppe attraktives, breites und tiefes Sortiment anzubieten ist die Basis. In diesem Zusammenhang spielt auch die Verfügbarkeit eine wichtige Rolle. Sind Produkte laufend vergriffen oder nicht lieferbar, schwächt das die Wettbewerbsfähigkeit der Händler signifikant. Kunden sind in dem Zusammenhang sehr empfindlich, da die Erwartung, das gewünschte Produkt zu bekommen, nicht erfüllt wird und dadurch Enttäuschung aufkommt. Es sei denn, sie bitten eine rasche Nachbestellung und idealerweise eine Direktlieferung an. Dadurch kommt den Bestell- und Lieferprozessen eine hohe Aufmerksamkeit zu. Im Zusammenhang mit dem Sortiment ist die Entwicklung einer oder mehrerer Eigenmarken ein wichtiger Faktor für die Differenzierung und für die Profitabilität.

Kundenprobleme zu lösen, heißt auch den Kunden zu helfen, die richtige Entscheidung einfach und bequem zu treffen. Im Möbelhandel zum Beispiel werden fertig eingerichtete Räume simuliert, um so die Vorstellungskraft zu steigern und die Entscheidung zu beschleunigen. Im Bekleidungshandel zum Beispiel, könnte der Kauf einer Hose durch die Darstellung von ein oder mehreren Kombinationen erleichtert werden. Ebenso helfen, je nach Produkt, spezifische Konfigurations- und Auswahltools.

Die Kernaufgabe in diesem Handlungsfeld ist ganz klar, wesentliche „Pains“ und „Erwartungshaltungen“ der Kunden bzw. von einer oder bestimmten Käufergruppen in Bezug auf Sortiment, Beschaffung, Auswahl etc. zu identifizieren und dafür Lösungen zu kreieren.

2. Emotionalität/Inspiration

Ein großer Vorteil der stationären Händler gegenüber Online-Plattformen ist die bespielbare Fläche, auf der die Händler mit „Emotionalität“ und „Inspiration“ punkten könnten. Kunden können auf eine emotionale „multisensorische“ Art angesprochen werden, die über eine Website nie möglich wäre. Es geht ganz klar nicht mehr nur darum, was ich als Kunde kaufe, sondern auch darum, wie und in welcher Umgebung „shoppen“ möglich ist. Händler schaffen einen hohen Grad an „Aufenthaltsqualität“, in der die Emotionalität mit „Inspiration“ und „Wohlgefühl“ verbunden ist.

Wie kann Emotionalität/Inspiration erzeugt werden?

Hierfür gibt es grenzenlose Einsatzmöglichkeiten. Je nach Thema, Käufergruppe und verfügbarer Fläche, können von einer ansprechenden, inspirativen Innenarchitektur über Indoor-Events bei denen Kunden durch „Inspirationswelten“ Produkte“ spürbar erleben“ bis hin zu gastronomische Highlights alles eingesetzt werden. Mitarbeitern kommt beim Punkt Emotionalität eine gravierende Rolle zu, die unter Punkt 3 erläutert ist. Ebenso ein wichtiger emotionaler Faktor ist der personalisierte und nutzenorientierte Dialog mit den Kunden. Individualisierte Ansprache statt Massenkommunikation, lautet das Motto. Dies gelingt durch das Bekenntnis für ein professionelles Kundenmanagement und Loyalitätsprogramm.

3. Mitarbeiter - Champion

Es war noch nie so wichtig, die richtige Balance zwischen menschlichem Kontakt und Technologie zu finden. Dort, wo das Internet nicht punkten kann, ist in der „Menschlichkeit“.

Es ist ein erfolgsentscheidendes Asset der stationären Händler.

Der Einsatz von Self-Service-Technologien ist oftmals ein großes Ärgernis, wenn Kunden ihre Probleme nicht lösen können. Reale Personen erhöhen nachweislich das Vertrauen in Unternehmen. Allein das Angebot, mit einer Person sprechen zu können, reicht aus, um das Vertrauen in ein Unternehmen zu stärken.

Freundlichkeit, ehrliches Engagement und Kompetenz in Konfliktsituationen sind sehr häufig wichtige Erfolgssäulen im Aufbau von Kundenbeziehungen. In dem Zusammenhang kommt der Beratungsqualität eine wesentliche Bedeutung zu. Der höchste Netto-Nutzen für den Kunden ist je nach Produkt, wenn der Kunde a) das richtige Produkt kauft, b) der Verwendungs- u. Nutzungsgrad auf höchster Stufe ist und c) bestimmte Verwendung- und Nutzungsrisiken im Vorfeld bewusst gemacht wurden.

Alle zwei oben beschrieben Handlungsfelder sind nahezu bedeutungslos, ohne das persönliche Engagement der Mitarbeiter/innen. Die Einbindung derer Fähigkeiten und Motivationen entscheidet letztendlich, ob das Gesamtkonzept funktioniert oder nicht. Das beste Kundenbeziehungsprogramm, das tollste Indoor-Event, die schönste Architektur ist wertlos, wenn an den entscheidenden Kundenkontaktpunkten Frustration und Enttäuschung herrscht. Der gute alte Spruch: „Eine Versicherung ist nur so gut, wie seine Vertreter/innen“, gilt auch für den Handel. Mutieren Sie zum Mitarbeiter – Champion, indem Sie für Ihre Mitarbeiter/innen – ich nenne sie am liebsten Markenbotschafter - die besten Rahmenbedingungen zum „Handeln“ mit ihren Kunden schaffen.

FAZIT:

Die Herausforderungen für die Wettbewerbsfähigkeit des stationären Handels gehen Unaufhörlich weiter. Der Kampf gegen die großen Online-Giganten ist aber durchaus zu gewinnen. Gefragt sind Strategien, die auf die Stärken des stationären Handel bauen und nicht Online-Plattformen und deren Geschäftsmodell kopieren.

Der Weg führt für alle Handelsgrößen über die Integration der drei Handlungsfelder. Je stärker alle drei Handlungsfelder ausgerichtet sind, desto höher die Wettbewerbsfähigkeit. Kleinere Einzelhändler können sich im Speziellen durch eine zielgruppen- und/oder themenspezifische (spezielle Produkte, idealerweise Eigenmarken) Differenzierung behaupten. Wir gehen davon aus, dass sich diese entweder im Niedrig- oder im Premiumpreissegment ansiedeln müssten, da das Mittelpreissegment in der Wahrnehmung von Konsumenten schwer darzustellen und zu vermitteln ist.

Gerne unterstützen wir Sie mit unserer Handelserfahrung bei der Schärfung der strategischen Ausrichtung ihres Geschäftsmodells. Unsere systemische Methode überlässt dabei nichts dem Zufall.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg beim zukünftigen, erfolgreichen HANDELN!

Mit besten Grüßen

Christoph D. Albrecht, MBA, CMC

 

*Quelle: Statista

**Quelle: RegioPlan