Mitläufer oder Marktführer? 4 Fähigkeiten, die den Unterschied ausmachen.

Seit den 60er Jahren beschäftigt sich die Wirtschaft mit Strategien. Das Verständnis und die Interpretationen dazu sind vielschichtig. Aber eines spielt dabei immer eine wesentliche Rolle, der Wunsch und das Begehren eine pergente Positionierung und das besondere Alleinstellungsmerkmal zu erzielen. Grundsätzlich entscheiden sich Kunden für jenes Unternehmen, das ihnen einen größeren Nutzen beschert als die Konkurrenz. Der Anbieter, der zeigen kann, dass er sich von der Masse mit einem relevanten Nutzenversprechen unterscheidet, hat einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil.

Diese Weisheit ist nicht neu und trotzdem wissen viele Betriebe nicht, wodurch sie sich vom Mitbewerb unterscheiden und warum der Kunde sich gerade für ihr Unternehmen entscheiden soll. Können Sie diese Frage für Ihr Unternehmen beantworten?

Wenn wir Unternehmens- u. Markenprofile entwickeln bzw. schärfen, erklärt uns oft bis zur Hälfte aller Führungskräfte, dass ihr Unternehmen keine klare Strategie verfolgt. Zwei Drittel erklären sogar, dass ihre Unternehmen nicht über die Fähigkeit besitzen, Strategien umzusetzen.

Was unterscheidet nun Marktführer und Nischen-Champions vom Rest?

4 Fähigkeiten.

1. Fähigkeit zur Verpflichtung einer klaren Identität

 Es wird entscheidender denn je, sich mit der Identität (Marke) eines Unternehmens zu beschäftigen, um langfristig Wachstum und Profitabilität sicherzustellen. Warum? Unternehmen mit einer klaren und authentischen Identität, haben eine genaue Vorstellung davon, was sie gut können; sie entwickeln ein solides Nutzenversprechen; und sie zeichnen sich durch besondere, langfristige überdauernde Fähigkeiten aus. Eine wahre Identität drückt aus, was eine Organisation besonders gut kann und warum sie wichtig ist. Sie basiert auf einer Handvoll unverwechselbarer Fähigkeiten, die schwer kopierbar sind. Außerdem formen sie die Einstellungen und das kollektive Verhalten aller Mitarbeiter. Zugegeben, der Entwicklungsprozess ist nicht immer einfach, aber in den meisten Fällen ist das Ergebnis unwahrscheinlich effektiv.

Beispiel:

IKEA, der weltgrößte Möbeleinzelhändler, fasst seine Identität in zwei einfachen Sätzen zusammen. Der erste beschreibt das Nutzenversprechen: „Den vielen Menschen einen besseren Alltag schaffen.“ Der zweite ist ein Slogan: „Wir tun unseren Teil, du tust deinen, und gemeinsam sparen wir Geld.“ Er bezieht sich darauf, wie IKEA Kunden in das operative Modell einbezieht – etwa indem sie ihre Möbel selbst aus dem Warenlager holen und dann zu Hause zusammenbauen.

Tipp:

Um ein einzigartiges Profil zu entwickeln, binden Sie Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen, ob Jung oder Alt, mit unterschiedlichen Ausbildungshintergründen in den Prozess ein. Idealerweise holen Sie sich auch einen externen Experten für Markenprozesse hinzu.

2. Die Fähigkeit, die Identität zum Alltäglichen zu machen

Statt Best Practices zu übernehmen und sich über Benchmarking den Weg zum Erfolg zu bahnen, machen die tonangebenden Unternehmen die eigene Identität zum alltäglichen roten Faden. Sie entwickeln unverwechselbare Fähigkeiten entlang der Wertschöpfungskette, die in das Nutzenversprechen einzahlen. Die eigentliche Kunst bzw. Fähigkeit ist es, das gesamte Denken und Handeln der Identität (Marke) unterzuordnen. Das bedeutet, dass alle unternehmerischen Aktivitäten und Strategien in die Marke einzahlen müssen. Dieser Transfer bzw. diese Verankerung ist ein sehr komplexer Prozess. Leider scheitern viele Betriebe schon daran den Verankerungsprozess der Marke zu beginnen. Viele glauben, wenn man etwas auf dem Papier stehen hat, wäre alles erledigt.

Fragen Sie sich selbst, ob Ihr Markenprofil mit den Erfolgsmustern an allen Ecken und Enden des Unternehmens angekommen ist. Werden in Ihrem Betrieb operative und strategische Entscheidungen aufgrund des Nutzenversprechens getroffen?

Erst wenn Sie die Identität bzw. das Operative stringent zum Alltäglichen machen, haben Sie die Chance, die Unverwechselbarkeit am Papier auch am Markt zu etablieren. Binden Sie dafür die gesamte Organisation ein.

3. Budgets nach Fähigkeiten verteilen

Sie werden wahrscheinlich denken, dass jedes Unternehmen seine Mittel diszipliniert einsetzt. Dies ist aber leider nicht oft der Fall. Die meisten Betriebe managen ihre Budgets separat von der Strategie. Der Unterschied zwischen den Mitläufern und den tonangebenden Unternehmen ist die Tatsache, dass Zweitere ihre Budgets nach ihren Nutzenversprechen/Identität ausrichten.

Das bedeutet, dass die wenigen Fähigkeiten, die am wichtigsten sind, die meisten Budgetmitteln erhalten.

Tipp:

Teilen Sie Ihr Gesamtbudget in vier Kategorien:

1. Die erste der vier Kategorien, die Sie aufstellen sollten, ist die Kategorie der differenzierenden Fähigkeiten. Darin befinden sich jene Maßnahmen, die dazu beitragen Ihr Nutzenversprechen zu erfüllen. Diese Kategorie erhält den höchsten Budgettopf – bis zu 60 Prozent.

2. Die zweite Kategorie sind die Budgeteinsätze, die sich auf Aktivitäten und Maßnahmen beziehen, die nichts mit Ihrer Identität bzw. Nutzenversprechen zu tun haben, aber nötig sind, um in Ihrer Branche zu überleben. Zum Beispiel werden Sie in der Automobilbranche keine Überlebenschance haben, wenn Sie keine schlanken Produktionsprozesse haben.

3. Die dritte Kategorie bedient die Sekundär-Prozesse im Unternehmen. Diese Kosten halten den Betrieb am Laufen. In diese Kategorie fallen oft Verwaltung, IT, Gebäudemanagement, Rechtskosten etc. an.

4. Die letzte Kategorie sind überflüssige Kosten. Sie tragen in keiner greifbaren Weise zu Ihrem Geschäft bei, tauchen aber trotzdem in der Bilanz auf. Es ist schon vorgekommen, dass solche Kosten über 40 Prozent ausmachen. Schauen Sie ganz genau auf diese Kategorie. Sie fressen unnötig Budget und Ressourcen. Werfen Sie Ballast ab, um in die erste Kategorie investieren zu können.

4. Die Zukunft selbst gestalten

Ein weiterer Unterschied zwischen den tonangebenden Unternehmen und den Mitläufern ist die Fähigkeit, die Zukunft so zu gestalten, dass sie selbst die Veränderung auslösen, die sie wollen. Diese Fähigkeit mündet auch darin, eine Kultur zu entwickeln, die dazu motiviert, immer einen Grund zu haben, sich weiterzuentwickeln und sich zu verbessern, anstatt andere zu kopieren. Haben Sie Mut mit Ihrem Unternehmen den konventionellen Weg - und somit auch die Komfortzone - zu verlassen. Konzentrieren Sie sich ausschließlich auf Ihr Nutzenversprechen und Ihr Markenprofil.

Selbsttest:

Stellen Sie sich in der Führung folgende Fragen:

1. Ist uns allen klar, wie wir in unserem Markt einen unverwechselbaren Wert schaffen?
2. Unterscheiden wir uns von unseren Mitbewerbern?
3. Wissen wir, was wir besser machen als die Mitbewerber?

Wenn Sie alle Fragen mit JA beantworten können, gratuliere ich Ihnen zum ersten Schritt.

Fragen Sie sich nun folgend:

1. Investieren wir in die Fähigkeiten, die uns direkt helfen, unser Nutzenversprechen zu erfüllen?
2. Spiegeln unsere Strategiepapiere dies wieder?
3. Kann jeder im Unternehmen unsere differenzierenden Fähigkeiten nennen?

Wenn Sie auch diese Fragen mit einem „ehrlichen“ JA beantworten können, möchte ich Ihnen mein Kompliment aussprechen und würde mich sehr freuen, wenn Sie mir die Möglichkeit gewähren, Ihr Unternehmen kennenzulernen.

Auch wenn Sie die Fragen mit NEIN beantwortet haben, freue ich mich Sie und Ihren Betrieb kennenzulernen. Es würde mich sehr freuen, Ihnen dabei zu helfen, die Fragen zukünftig mit einem „stolzen JA“ zu beantworten.

Mit besten Grüßen
Christoph D. Albrecht

Schreiben Sie mir: ch.albrecht@acconsulting.co.at