Warum die Erfolgsstrategie von gestern, zum Desaster von morgen wird?

Technische Innovationen erhöhen das Tempo des Wandels. Der Entwicklungsprozess von der Erfindung bis zur Marktsättigung hat sich stark beschleunigt. Während das Telefon 40 Jahre benötigte, um 40 % Prozent Marktdurchdringung zu erreichen, brauchte das Internet nur 20 Jahre. Das Mobiltelefon brauchte gerade mal 6 Jahre um eine 40 %ige Marktdurchdringung zu erreichen und das Smartphone brauchte gerade mal 3 Jahre.

Durch die neuen Technologien entstehen auch neue Geschäftsmodelle und Mitbewerber, die ganze Branchen und Geschäftstätigkeiten eliminieren.

Zugegeben, solche Veränderungen kommen nicht von einem Tag auf den anderen. Aber genau das scheint rund um den Globus bei Unternehmen das Problem zu sein. Die hohe Komfortzone, in denen sich Betriebe sichtlich wohlfühlen, und eine sehr träge Veränderungskultur tragen dazu bei, dass Unternehmen irgendwann mit dem Rücken an der Wand stehen und nicht verstehen, warum?

Die Flucht vor der Ungewissheit – Der Untergang von Traditionsbetrieben

In meiner täglichen Praxis höre ich sehr oft die Phrase: „Herr Albrecht, unserer Firma geht es doch eigentlich sehr gut. Wir haben eine exzellente Auftragslage. Wir haben alle Hände voll zu tun, diesen Alltagsabläufen gerecht zu werden. Da bleibt wenig Zeit, sich mit der Zukunft, dem bestehenden Firmenkonzept und den damit verbunden Strategien auseinanderzusetzen. Warum sollten wir uns gerade jetzt den Kopf darüber zerbrechen?“

Das Beispiel eines Traditionsbetriebes wie Kodak soll zeigen, warum es sinnvoll ist, sich permanent mit der Zukunft und dem Geschäftsmodell zu beschäftigen.

Ende der 90er Jahre befand sich die Branche in der Krise. Die digitale Fotografie hatte den Markt erreicht und ließ die Nachfrage nach Fotofilmen dramatisch einbrechen. Kodak blieb weiterhin ihre Erfolgsstrategie von einst treu. Fujifilm, der wichtigste Mitbewerber von Kodak, agierte dagegen frühzeitig mit einer ganzen Serie radikaler Reformen, um sein Geschäft zu persifizieren. Der Konzern schloss damals neue Partnerschaften, investierte massiv in Forschung und Entwicklung und übernahm mehrere Unternehmen. Was die Strategie von Fujifilm von Kodak unterschied: Fujifilm streckte seine Fühler nicht nur in naheliegende benachbarte, sondern auch in völlig neuartige Geschäftsfelder, wie Pharmazie und Kosmetik aus.

Außerdem ging Fujifilm dabei mit der nötigen Entschlossenheit vor. Während der Markt für analoge Fotografie im Jahr 2000 einen letzten Höhepunkt erreichte und in den folgenden zehn Jahren um 90 Prozent einbrach, konnte Fujifilm seinen Umsatz weiter steigern. Kodak dagegen erklärte 2012 den Bankrott. Die fehlende Veränderungskultur und die gesetzte Marktstellung wurden schließlich auch einem Traditionsbetrieb zum Verhängnis.

 Beispiele, wie diese gibt es Unzählige. Denken Sie an die renommierte Handymarke Nokia, die zwischen 1998 – 2004 den Markt mit innovativen Mobiltelefonen dominierte, aber Jahre später die Sparte abgeben mussten, da sie die Technologieentwicklung verschlafen hatte.

Dass Traditionsbetriebe nicht vor Unternehmungsschließungen gefeit sind, hat auch das 1849 gegründete Unternehmen Philipp Holzmann erkennen müssen. Das Unternehmen avancierte zum größten deutschen Bauunternehmen und beschäftigte weltweit 43.000 Mitarbeiter. 2002 war das Aus für Holzmann.

Das Ende nach 60 Jahren Firmengeschichte musste 2003 der bekannte Elektronikkonzern Grundig hinnehmen. Grundig wurde zu einem Symbol des westdeutschen Wirtschaftswunders. Ende der 1980er Jahre beschäftigte die Grundig AG noch über 28.000 Mitarbeiter.

Auch Deutschlands größter Versandhandelskaiser Quelle entkam den veränderten Marktbedingungen nicht. Die Realität ist bei Quelle erst 2009 angekommen, als es zu spät war. Quelle hatte den Handel übers Internet schlichtweg verschlafen. Der kostspielige Hauptkatalog und die bis zu 20 Spezialkatalogen blieben stets die wichtigsten Verkaufsinstrumente. Als sich Quelle dann doch laut Firmenangaben als angeblicher „Pionier im E-Commerce“ etablieren wollte, hatten sich Amazon und Ebay den Markt längst untereinander aufgeteilt.

Diese Beispiele zeigen eindeutig eines auf: Das bittere Ende kommt immer, wenn sich Entscheidungsträger nicht ihren strategischen Herausforderungen stellen- nämlich zu lange zu warten, um die richtigen Weichen zu stellen.

Tun Sie es! Schärfen Sie Ihr Geschäftsmodell. 

Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass es schwer und auch unbequem ist, darüber nachzudenken, die Pferde in voller Fahrt zu wechseln, wenn doch eigentlich alles, zumindest in einem akzeptablen Rahmen läuft. Warten Sie nicht bis Sie unter Druck stehen, denn dann wird es doppelt so schwer einen neuen Kurs erfolgreich zu beschreiten. Wenn ich von Schärfung spreche, dann spreche ich nicht darüber alles neu zu erfinden. Es geht darum vorhandene und potentielle Energiebrüche und Gefahrenpotentiale zu identifizieren. Es geht aber auch darum die Erfolgsmuster der Vergangenheit kritisch zu prüfen und mögliche neue Erfolgsmuster zu erkennen.

3 Aspekte, die Ihnen helfen, zukunftsfähiger zu sein.

1. Ideen

Ein Unternehmen braucht Ideen, um wettbewerbsfähig zu sein oder gar den Marktleader zu stellen. Damit die Mitarbeiter/innen auch das Risiko eines Fehlschlags in Kauf nehmen und neue Ideen entwickeln können, bedarf es möglicherweise eines grundlegenden Kulturwandels, der von ganz oben vorgelebt werden muss. Ein Wandel mit einem klaren Bekenntnis hin zu einer Fehler- u. Veränderungskultur.

2. Heterogenität Ihrer Mitarbeiter

Beschäftigen Sie Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen, Bildungsabschlüssen und Arbeitsstilen. Mischen Sie bewusst junge und ältere Mitarbeiter/innen zusammen. Es geht darum, neue und unterschiedliche Perspektiven ins Unternehmen zu bringen, um neue Ideen und Chancen zu kreieren, aber auch um Gefahren frühzeitig zu erkennen.

3.Tun

Sich zu wünschen, wettbewerbsfähig und zukunftsfit zu sein ist eindeutig zu wenig. Schaffen Sie klare Strukturen und Prozesse, wie neue innovative Strategien Chancen bekommen zu entstehen. Binden Sie nicht nur sich selbst und Führungskräfte in den Prozess ein, sondern auch Mitarbeiter/innen aus allen unterschiedlichen Bereichen und Positionen, Kunden und zu guter Letzt auch professionelle Berater, die Sie dabei begleiten.

Schaffen Sie aktiv Raum für die Gestaltung der unternehmerischen Zukunft.

FAZIT:

Die Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmen sinkt mit der zunehmenden Dynamik und Komplexität des Geschäftsumfeldes. Was es braucht ist ein Paradigmenwechsel im unternehmerischen Denken. Bislang waren es Führungskräfte gewohnt zu fragen: „Wie können wir das Spiel gewinnen?“ Heut müssen sie außerdem fragen: „Wie können wir das Spiel am Laufen halten?“ Sie müssen stets das sich wandelnde Risikoumfeld im Auge behalten und bei neuen Gefahren ihre Strategien anpassen. Denn eines ist sicher: „Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung“, die Frage ist nur: „Sind Sie dabei – Sind Sie fit für die Zukunft?“

Mit besten Empfehlungen
Christoph D. Albrecht

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